Proceso de Control

El proceso de control, así como los demás procesos administrativos, está formado por otros procesos; al de buscar información sobre el desempeño también se le llama monitoreo o seguimiento; al de comparar y sacar conclusiones sobre el desempeño también se le llama evaluación.

Controlar, en esencia, es un proceso de tomar decisiones que tienen como finalidad mantener un sistema en la dirección de un objetivo, con base en información continua sobre las actividades del propio sistema y sobre el objetivo. El objetivo se convierte en el criterio o modelo de control en la evaluación del desempeño del sistema, así como el mapa muestra al conductor del vehículo hacia dónde debe ir. En la siguiente figura se muestra esa idea.

Fuente:
Fundamentos de Administración, Antonio Cesar Amaru Maximiliano, PERSON Educación, 2009, pág. 376

Fases del Control

El control es un proceso cíclico compuesto de cuatro fases.

1.- Establecimiento de estándares o criterios. Los estándares representan el desempeño deseado. Los criterios representan las normas que guían las decisiones.

Son disposiciones que proporcionan medios para establecer que deberá hacerse y cuál es el desempeño o resultado que se aceptará como normal o esperado.

2.- Observación del desempeño: Para controlar el desempeño es necesario conocer algo respecto de éste. El proceso de control permite ajustar las operaciones a determinados estándares previamente establecidos, y funciona basado en la información que recibe.

La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa sobre la operación que se está controlando.

3.- Comparación del desempeño con el estándar establecido: Toda actividad experimenta alguna variación, error o desviación. Es importante determinar los límites de esa variación aceptada como normal o deseable.

El control separa lo que es excepcional para que la corrección se concentre únicamente en las excepciones o desviaciones. Por tanto el desempeño debe compararse con el estándar para verificar eventuales desviaciones o variaciones.

4.- Acción correctiva: El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los estándares establecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera.

Las variaciones, errores  o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen. La acción correctiva busca que lo realizado corresponda exactamente con lo que se pretendía realizar.

Fuente:

Chiavenato, Idalberto (2006). Introducción a la teoría general de la administración. Ed. Mc Graw-Hill Séptima edición

Control

Control es el proceso de vigilar las actividades con el fin de asegurarnos que se realicen conforme a los planes y se corrijan las desviaciones importantes. Los gerentes no pueden saber, bien a bien, si sus unidades están funcionando correctamente mientras no hayan evaluado qué actividades han sido realizadas y no hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado.

Entonces, la finalidad de la cuarta etapa del proceso administrativo es asegurar que los resultados de aquello que se planeó, organizó y dirigió, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos.

Fuentes:

Fundamentos de Administración, Stephen Robbins, David A. DeCenzo, 2009, Pearson Education. pág. 356

Chiavenato, Idalberto (2006). Introducción a la teoría general de la administración. Ed. Mc Graw-Hill Séptima edición

Comunicación y tecnología de información

La tecnología de información ha cambiado radicalmente la forma en que se comunican los miembros de una organización. Por ejemplo, ha mejorado significativamente la capacidad que tiene el gerente para vigilar el desempeño tanto de los individuos como de los equipos, ha permitido que los empleados cuenten con información más completa y tomen decisiones con más rapidez, y les ha ofrecido más oportunidades de colaborar y compartir información. Además, la tecnología de información ha hecho posible que los miembros de la organización estén accesibles las 24 horas del día, los 7 días de la semana, sin importar dónde estén. Los empleados no tienen que estar en sus escritorios con sus computadoras encendidas para poder comunicarsecon otras personas de la organización. Existen tres avances en la tecnología de información que parecen tener mayor impacto en la comunicación actual de los gerentes: los sistemas de cómputo en red, las capacidades inalámbricas, y los sistemas de gestión del conocimiento.

¿Qué son las capacidades de comunicación en red?

En un sistema de cómputo en red, la organización vincula sus computadoras mediante hardware y software compatibles, creando así una red organizacional integrada. Los miembros de la organización pueden entonces comunicarse entre sí y acceder a la información ya sea que estén en la oficina contigua, al otro lado de la ciudad, o en cualquier parte del mundo. 

A pesar de que las posibilidades de comunicación que tiene un gerente en un mundo en red son emocionantes, el potencial real aún está por venir. Los sistemas de cómputo en red requieren que los miembros de la organización estén conectados por medio de cables. Las comunicaciones inalámbricas se basan en señales enviadas a través del aire o del espacio sin ninguna conexión física. Usan aparatos tales como señales de microondas, satélites, ondas y antenas deradio, o rayos de luz infrarroja. Los teléfonos inteligentes inalámbricos, las computadoras portátiles, y otros aparatos de comunicación de bolsillo han generado una nueva forma en que los gerentes pueden “mantenerse en contacto”. En todo el mundo, millones de usuarios poseen la tecnología inalámbrica que les permite enviar y recibir información desde cualquier lugar. El resultado: los empleados ya no tienen que estar en sus escritorios con sus computadoras conectadas y prendidas para comunicarse con otras personas en la organización. 

Fuente:

Fundamentos de Administración, Stephen Robbins, David A. DeCenzo, 2009, Pearson Education. pág. 332-333

Motivación en el trabajo

La palabra motivación se deriva del latín motivus, movere, que significa mover. En su sentido original, indica el proceso por el cual el comportamiento humano está incentivado, estimulado o energizado por algún tipo de motivo o razón. Motivo, motor y emoción son palabras que tienen la misma raíz. El comportamiento humano siempre está motivado. Siempre hay un motor en funcionamiento que lo mueve.

La motivación en el trabajo es el resultado de una interacción compleja entre los motivos internos de las personas y los estímulos de la situación o el ambiente.

• Los motivos internos son las necesidades, aptitudes, intereses, valores y habilidades de las personas. Hacen que cada individuo sea capaz de realizar determinadas tareas y no otras: valorar ciertos comportamientos y menospreciar otros. Son los impulsos anteriores, de naturaleza fisiológica y psicológica, afectados por factores sociológicos, como los grupos o la comunidad de los cuales la persona forma parte.
• Los motivos externos son estímulos o incentivos que el ambiente ofrece o los objetivos que la persona persigue. Satisfacen necesidades, despiertan sentimientos de interés o representan recompensas deseadas. Son motivos externos el trabajo que realiza el individuo, el ambiente en el cual se efectúa el trabajo, las recompensas, los patrones establecidos por el grupo de colegas y los valores del medio social, además de otros.

Todos estos motivos se combinan en forma compleja para influir en el desempeño.

Fuente:

Fundamentos de Administración, Antonio Cesar Amaru Maximiliano, PERSON Educación, 2009, pág. 302

Gerentes en comparación con líderes

Los autores con frecuencia usan los dos términos indistintamente, pero éstos no siempre son iguales. Los gerentes son nombrados. Gozan de un poder legítimo que les permite premiar y sancionar. Su capacidad para influir está basada en la autoridad formal inherente a sus puestos. Por otra parte, los líderes pueden ser nombrados o surgir del interior de un grupo. Los líderes son capaces de influir en otros para que, con sus acciones, lleguen más allá de lo que dicta la autoridad formal.

¿Todos los gerentes deberían ser líderes? O, por el contrario, ¿todos los líderes deberían ser gerentes? Ya que hasta ahora nadie ha podido demostrar, mediante investigaciones o argumentos lógicos, que la capacidad de liderazgo es una ventaja para un gerente, cabe decir que, idealmente, todos los gerentes deberían ser líderes. Sin embargo, no siempre todos los líderes tienen capacidad para desempeñar otras funciones administrativas y, por consiguiente, no todos deben ocupar puestos administrativos. El hecho de que una persona pueda influir en otras no quiere decir que también sea capaz de planecar, organizar y controlar. Considerando que (sólo en un plano ideal) todos los gerentes deberían ser líderes, podremos profundizar en el tema desde la perspectiva de la administración. Así, entenderemos que los líderes son las personas capaces de influir en otros y quienes tienen autoridad administrativa.

Fuente:

Fundamentos de Administración, Stephen Robbins, David A. DeCenzo, 2009, Pearson Education. pág. 294

Niveles de la Dirección

El administrador para dirigir a los subordinados en cualquier nivel de la organización, el administrador necesita comunicar, liderar y motivar.

• Cobertura de dirección

Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos. Los directores dirigen a los gerentes, éstos dirigen a los supervisores y éstos dirigen a los supervisores y éstos a los empleados u obreros.

La dirección puede darse en tres niveles diferentes:

1.- Dirección Global: Abarca la empresa como una totalidad; es la dirección propiamente dicha.

Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva área. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.

2.- Dirección Departamental: Abarca cada departamento o unidad de la empresa, también llamada gerencia.

Cobija al personal de mandos medios, es decir, el plano intermedio en el organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.

3.- Dirección Operacional: Orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisión, la cual agrupa al personal representado en la base del organigrama y corresponde al nivel operacional de la empresa.

Fuente:

Chiavenato, Idalberto (2006). Introducción a la teoría general de la administración. Ed. Mc Graw-Hill Séptima edición

Dirección

La dirección, tercera función administrativa, está relacionada con la acción, con la puesta en marcha, y las personas que laboran.

Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas.

La función de dirección se relaciona directamente con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organización para alcanzar el objetivo o los objetivos.

Según el autor mexicano Agustín Reyes Ponce, la dirección: "Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente, con más frecuencia, delegando dicha autoridad y se vigila simultáneamente que se cumplan en forma adecuada todas las órdenes emitidas." Su importancia radica en que cumple una función sobre la cual los demás elementos de la organización se subordinan y ordenan.  La dirección también significa el factor humano, porque es aquí donde realmente se dan los problemas de la ejecución de los programas determinados en la planeación. 

Según Cluester Bornor; considera la dirección como:

"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.

En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.

A continuación un video donde se explica qué es la dirección dentro del proceso administrativo:

Fuente:

Chiavenato, Idalberto (2006). Introducción a la teoría general de la administración. Ed. Mc Graw-Hill Séptima edición

Reyes Ponce, Agustín.  Administración de empresas : teoría y práctica.-- México: LIMUSA, 1983. p.305. V.II.

Departamentalización en la Organización

Dentro de la organización existen diferentes tipos de departamentalización según su aplicación, los cuales son: 

• Por Función: Consiste en agrupar las actividades similares según su función primordial para lograr la especialización y mayor eficiencia del personal. Este diseño es común en las empresas industriales.

• Por Producto: Todas las actividades requeridas para suplir un producto o servicio deberán agruparse en el mismo departamento. Consiste en hacer la división del trabajo según lo que se va a producir.

Departamentalización por productos o servicios 

• Por Área Geográfica o Territorial: Se agrupan las unidades de una empresa según lugares geográficos. Se aplica cuando la entidad realiza actividades en sectores alejados físicamente, o cuando la trama de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes. Se utiliza sobre todo para el sector de ventas.

• Por Clientes: Son unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. El trabajo se dispone en torno de clientes o mercados precisos. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes.

• Por Proceso de Fabricación: Consiste en determinar unidades de acuerdo con las etapas del proceso. Al fabricar un producto, el proceso  o equipo que se haya utilizado puede servir como base para crear unidades departamentales. Es el caso de una planta automotriz que tiene departamentos de tornos, troqueladores, taladros y fresadoras.

• Proyectos: Agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa.

• Matricial: Mezcla dos tipos de departamentalización: funcional y por grupos especiales o proyectos. El objetivo de esta combinación es obtener mejoras al realizar una sola actividad y dar resultados más adecuados  a la empresa  y al cliente. Aquí todos los gerentes se involucran con las reglas del juego, sus decisiones no son únicas y los subordinados trabajan con más de un jefe.

Fuente:

Apuntes de Clase

Imágenes de: http://www.aulafacil.com/principios-estructura-organizacion/curso/Lecc-4.htm